Work Life Rebels - Podcast

Der kompakte Business-Podcast mit Tipps und Tricks zu Vereinbarkeit und New Work und echten Role-Models

Since 12/2024 44 Episoden

So verhandelt das FBI – und was du davon lernst - #43

Kompaktfolge zu Harvard-Konzept, Refraktärphase und warum Frauen anders verhandeln müssen

31.08.2026 28 min Elisabeth Tophinke

Zusammenfassung & Show Notes

Folge 43

So verhandelt das FBI – und was du davon lernst

Harvard-Konzept, Refraktärphase und warum Frauen anders verhandeln müssen

🎧 Kurzbeschreibung (Spotify & YouTube)

Wie verhandelt eigentlich das FBI, wenn es um Leben und Tod geht – und was hat das mit eurem nächsten Gehaltsgespräch zu tun? In dieser Kompaktfolge geht es um die Psychologie hinter jeder guten Verhandlung: die Rollenstruktur der FBI-Verhandlungsteams, das Behavioral Change Stairway Model, die Refraktärphase in unseren Emotionen, das Harvard-Konzept – und warum Frauen beim Verhandeln bis heute anders wahrgenommen und deshalb anders bewertet werden. Teil 1 von 2, mit dem konkreten Handwerkszeug in Folge 44.

🔎 Worum geht es in der Folge?

Die FBI-Verhandlungsmethode: Rollen im Team und das Grundmodell BCSM
Warum Verhandeln emotional ist, nicht rational – die Refraktärphase
Das Harvard-Konzept: hart in der Sache, weich zu den Menschen
Wo sich Gewaltfreie Kommunikation und Verhandeln treffen
Verhandeln für Frauen: Likeability-Bias, Backlash-Effekt, und wie man Unterschätzung nutzt
Praxistipps: BATNA, Vorbereitungszeit, Labeling

📌 Zentrale Erkenntnisse aus der Folge

Verhandler und Entscheider sind getrennte Rollen

Das FBI arbeitet mit fünf Rollen: Primary Negotiator (führt das Gespräch), Coach (Beziehungsebene, schlägt Pausen vor), Scribe (dokumentiert), Intelligence Officer (Hintergrundrecherche), Commander (Strategie, letzte Instanz – sitzt aber nicht am Tisch)
Übertragen auf den Job: Wer selbst verhandelt und gleichzeitig selbst entscheidet, verhandelt strukturell schwächer

Verhandeln ist zuerst emotional, dann rational

Die Refraktärphase (Paul Ekman): Während starker Emotion ist rationale Neubewertung kurzzeitig blockiert
Erst die Emotion adressieren, dann in die Sache gehen – Labeling hilft dabei

Hart in der Sache, weich zu den Menschen

Das Harvard-Konzept (Fisher & Ury): Menschen und Problem trennen, Interessen statt Positionen verhandeln, Optionen für beide Seiten entwickeln, objektive Kriterien nutzen
Ziel: eine Verhandlung sollte so enden, dass danach noch ein Bier zusammen möglich wäre

Frauen werden beim Verhandeln anders bewertet

Die Heidi/Howard-Studie zeigt den Likeability-Bias: gleiche Kompetenz, aber unterschiedliche Sympathie-Bewertung je nach Geschlecht
Der Backlash-Effekt bestraft assertive Verhandlerinnen – außer sie verhandeln erkennbar im Auftrag anderer
Unterschätzt werden lässt sich strategisch nutzen: Fragen statt Forderungen senken den Widerstand

📚 Buchempfehlung

Das Grundlagenwerk hinter der FBI-Methode aus dieser Folge:

Chris Voss: Kompromisslos verhandeln *

🎙️ Erwähnte Folgen

Folge 41 – Wie du mit der richtigen Sprache Konflikte im Keim erstickst (Gewaltfreie Kommunikation)
Folge 17 – Unbewusste Vorurteile: Wie das Gehirn uns täuscht und was das in der Arbeitswelt bewirkt
Folge 42 – Interview mit Dr. Martina Pesic, Verhandlungsexpertin

📑 Quellen

Amanatullah, E. T., & Tinsley, C. H. (2012). Punishing female negotiators for asserting too much... or not enough. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 120(1), 110–122.

Artz, B., Goodall, A. H., & Oswald, A. J. (2018). Do women ask? Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 57(4), 611–636.

Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Women don't ask: Negotiation and the gender divide. Princeton University Press.

Ekman, P. (2003). Emotions revealed: Recognizing faces and feelings to improve communication and emotional life. Times Books.

Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Houghton Mifflin.

Flynn, F. J., & Anderson, C. (2003). Heidi Roizen [Fallstudie]. Columbia Business School / New York University.

Noesner, G. (2010). Stalling for time: My life as an FBI hostage negotiator. Random House.

Voss, C., & Raz, T. (2016). Never split the difference: Negotiating as if your life depended on it. HarperBusiness.

Hat euch die Folge gefallen?
Anfragen für Key-Notes, Feedback und eure Themenwünsche könnt ihr mir sehr gerne per E-Mail schicken: elisabeth@workliferebels.de

Empfehlt den Podcast bitte weiter! Bis zur nächsten Folge!

Vielen Dank und viele Grüße, Elisabeth

Über den Host Elisabeth Tophinke:

Elisabeth Tophinke ist Führungskraft, Ingenieurin, Mutter, Key-Note-Speakerin und Expertin für Vereinbarkeit. In diesem Podcast teilt sie ihre besten Tipps zu neuer Führung und Vereinbarkeit und stellt euch inspirierende Role-Models vor.

Social Media-Kanäle - gerne folgen!

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/elisabethtophinke/

Instagram: https://www.instagram.com/workliferebels/

Website zum Podcast:

https://workliferebels.letscast.fm/

Transparenz-Hinweis:

In den Shownotes findest du teilweise sogenannte Affiliate-Links. Das bedeutet: Wenn du über einen dieser Links etwas kaufst, erhalte ich eine kleine Provision. Für dich ändert sich dabei am Preis absolut nichts.

Mit diesen Beiträgen hilfst du mir, die laufenden Kosten für den Podcast – Hosting, Technik und ein bisschen Koffein ☕ – zu decken. So kann ich weiterhin regelmäßig neue Folgen für dich produzieren.

Danke, dass du mich auf diesem Weg unterstützt 💚

Hinweis: In dieser Episode sind Affiliate-Links (*) enthalten. Als Amazon-Partner verdiene ich an qualifizierten Verkäufen.*

Vielen Dank an die Garage33 in Paderborn für die Nutzung des Medienstudios und das Bildmaterial und an Torben Schmidt für die wunderschöne Musik!

Transkript

Herzlich willkommen zum Podcast Work Life Rebels. Ich bin euer Host Elisabeth Tophinke, und ich habe heute wieder mal eine Kompaktfolge für euch: Folge 43, mit dem wunderschönen Titel „So verhandelt das FBI – und was du davon lernst. Harvard-Konzept, Refraktärphase und warum Frauen anders verhandeln müssen.“ Es geht heute also um das Thema Verhandeln, und es ist erstmals eine Kompaktfolge in zwei Teilen. Denn im Gespräch mit Martina Pesic habe ich ja schon mal kurz die Frage gestellt, ob ihr da tiefer einsteigen wollt. Da habt ihr sehr gutes Feedback dazu gegeben, und in der Vorbereitung der Folge – und auch beim Weiterverarbeiten der vielen Impulse aus dem Interview und aus den Schulungen – habe ich gemerkt: Das passt gar nicht alles in eine Folge. Deswegen gibt es heute die Folge zur Theorie und zum Rahmen, und dann wird es eine weitere Kompaktfolge zur konkreten Verhandlungsführung geben. Warum ist mir das Thema so wichtig? Ich möchte euch einmal mitnehmen, an einem Beispiel – und zwar der Geschichte, wie wir unser Haus gekauft haben –, ein bisschen klarmachen, warum ich mich mit dem Thema Verhandeln beschäftige und warum ich wiederholt in meiner Karriere und in meinem Leben die Erfahrung gemacht habe, dass sich das extrem lohnt. Wie vielleicht viele Menschen habe ich im Prinzip schon immer gerne verhandelt, war immer diskussionsstark und hatte auch immer großen Spaß daran, gerade in Geschäften und auf Basaren mal zu gucken, was geht. Und ich habe mich rund um das Thema Hauskauf dann das erste Mal auch mit der Theorie des Verhandelns beschäftigt und bin wirklich mit einem Plan, mit einem echten Verhandlungsplan, in diese Hausverkaufsverhandlung gegangen. Und ich kann euch sagen: Es ist ein wunderschönes Gefühl, wenn ein solcher Plan aufgeht. Und wenn man richtig merkt, dass eine Vorbereitung, eine Verhandlungstaktik, einem gerade – vielleicht mit einem Gegenüber, das erkennbar nicht schon öfter verhandelt hat – einen riesigen Vorteil verschaffen kann. Und natürlich, wenn es um ein Haus geht, lohnt sich das unterm Strich extrem. Aber auch im Kleinen kann sich das total lohnen, denn es trainiert euch jedes Mal für die großen Verhandlungen des Lebens. Und deswegen habe ich euch für heute sehr viel von dem mitgebracht, was ich mir zum Thema Verhandeln über viele Jahre angeeignet habe. Und was ich – eben inspiriert durch das Interview mit Martina Pesic – jetzt extra noch mal für euch als Kompaktfolge zusammenfassen wollte. Heute geht es also um das Thema FBI-Verhandlungsmethode, die Rollen und das Grundmodell dahinter. Es geht um das Thema, warum Verhandeln emotional ist und nicht rational. Es geht um das Harvard-Konzept, eine Verbindung aus GFK und Verhandeln, wo wir einen Rückschluss zur letzten Kompaktfolge ziehen, und extra um das Thema Verhandeln für Frauen, um das Thema Bias, Backlash und wie man diese Unterschätzung auch aktiv für sich nutzt. In Folge 44, der darauffolgenden Kompaktfolge in zwei Wochen, geht es dann um das konkrete Handwerkszeug und die Taktiken. Wir beginnen mit der FBI-Methode, mit den Grundlagen. Aus dem Buch „Kompromisslos verhandeln“ – auf Englisch „Never Split the Difference“ – von Chris Voss kommen diese Ideen und Rollen, die ich euch heute mitgebe. Chris Voss war 24 Jahre beim FBI und zuletzt Lead International Kidnapping Negotiator. Sein Kernprinzip ist die sogenannte Tactical Empathy, also Empathie als Werkzeug – und ganz bewusst, das ist vielleicht nicht völlig selbsterklärend, nicht als Schwäche. Das FBI verhandelt nie allein. Und da kommen wir schon zu den Rollen. Denn in der sogenannten Crisis Negotiation Unit arbeiten in der Regel fünf verschiedene Rollen, mindestens vier. Ich stelle sie euch mal so, quasi nach Lehrbuch, vor, und dann ordnen wir noch ein bisschen ein, wie das im Beruf oder in einer anderen Verhandlung auch sein könnte. Es gibt den Primary Negotiator. Der führt das eigentliche Gespräch, formuliert die Forderungen, macht die Taktik und die Inhalte. Dann gibt es den Secondary Negotiator, auch Coach genannt. Der hört mit, sitzt also häufig auch wirklich mit am Tisch, gibt in Echtzeit taktische Hinweise, achtet besonders auf die Beziehungsebene und ist derjenige, der zum Beispiel auch eine kurze Gesprächspause vorschlägt, weil er auf diese Ebene besonders achtet. Die dritte Rolle ist der Scribe. Der dokumentiert lückenlos Forderungen, Fristen und wichtige Ereignisse für ein gemeinsames Lagebild und kann dann zum Beispiel durch Anreichen von Zetteln, oder im Nachgang in verschiedenen Verhandlungspausen, da noch mal Einfluss nehmen. Der Intelligence Officer recherchiert Hintergründe zur Gegenseite und speist sie ins Team ein. Und der Commander, auch Team Leader genannt, verantwortet die Strategie, ist das Bindeglied zur Einsatzleitung und zum Taktikteam und koordiniert Eskalationsstufen. Genau so würde man diese Rollen jetzt natürlich in der Wirtschaft, in einem Verhandlungssetup, im Vertrieb oder Einkauf, nicht sehen. Aber dass man zu zweit am Verhandlungstisch sitzt und sich diese Rollen aufteilt, dass man die Vorbereitung ernst nimmt und diese Rollen zumindest kennt, das macht absolut Sinn. Und der wichtigste Punkt dabei, den möchte ich noch mal betonen: Der Primary Negotiator trifft nie selbst die letzte Entscheidung. Er stimmt sich mit dem Commander und der Einsatzleitung ab. Verhandeln und Entscheiden sind bewusst getrennte Funktionen. Übertragen auf den Job heißt das: Einkauf, Vertrieb oder HR – oder eben die letzte Entscheiderin oder der letzte Entscheider – sollten nie gleichzeitig am Tisch sitzen, sodass dort nie die letzte Unterschrift gegeben werden könnte. Denn für den Primary Negotiator, für den Verhandlungsführer, ist diese klassische Ausrede – „Das muss ich erst mit meiner Chefin abstimmen“ – eine bewusste Taktik. Sie schafft Bedenkzeit und nimmt Druck vom Tisch. Wer selbst verhandelt und gleichzeitig auch der Entscheider ist, verhandelt nachweislich strukturell schwächer, weil die Gegenseite den Druck dann direkt auf eine einzige Person richten kann. Das Grundmodell hinter dem, was im Buch von Voss vorkommt und was beim FBI auch so eingesetzt wird, heißt Behavioral Change Stairway Model, auch BCSM, und wurde von Gary Noesner aus der FBI Crisis Negotiation Unit entwickelt. Neben den Rollen, die sehr, sehr wichtig und typisch für das FBI-Modell sind, sind das jetzt die fünf Stufen, die tatsächlich im eigentlichen Gespräch, in der eigentlichen Verhandlung, genutzt werden, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu kommen. Und wichtig: Sie bauen aufeinander auf. Ich gehe mit euch mal die fünf Stufen der Reihe nach durch. Das Erste ist Active Listening, also aktives Zuhören – erst mal wirklich zuhören, ohne zu bewerten oder zu unterbrechen. Die zweite Stufe ist Empathy, Empathie – zeigen, dass man die Gefühle der anderen Seite verstanden hat, ohne ihnen zwingend zuzustimmen. Rapport ist die dritte Stufe: Aus dem Verstandenwerden entsteht Vertrauen, die eigentliche Beziehung zwischen den beiden Seiten – ganz wichtig für den Verhandlungserfolg. Influence ist der vierte Schritt. Erst mit einer Vertrauensbasis, die eben auch erst nach dem dritten Schritt hergestellt ist, lässt sich überhaupt Einfluss nehmen, ohne auf Widerstand zu stoßen. Und der letzte Schritt, das eigentliche Verhandlungsziel, ist der Behavioral Change, also die Verhaltensänderung. Am Ende der Treppe steht diese tatsächliche Verhaltensänderung, das eigentliche Ziel. Wer direkt zur Lösung springen will, ohne vorher zuzuhören, überspringt die ersten drei Stufen der Treppe und wundert sich dann, warum niemand mitgeht. Im Prinzip kann man also diese fünf Stufen aus einer Verhandlung auch auf jeden beliebigen Change-Prozess übertragen – wahrscheinlich noch auf sehr viel mehr Gespräche als nur klassische Verhandlungsgespräche. Ein kleines Gedankenexperiment, um die Rollen und eben auch die fünf Stufen im Zusammenspiel greifbarer zu machen: Stellt euch ein Gehaltsgespräch vor, bei dem ihr nicht allein, sondern zu zweit reingeht. Eine Person spricht als Primary Negotiator, die andere hört mit, beobachtet Reaktionen der Gegenseite und schlägt notfalls eine kurze Pause vor – ganz im Sinne der Coach-Rolle. Vier Augen sehen mehr als zwei, gerade wenn man selbst emotional involviert ist – und vielleicht dann auch mal einen Hinweis braucht, wie man zum Beispiel den Rapport herstellen kann. So viel zum Thema Rollen und konkrete Inhalte der FBI-Verhandlungsmethode. Jetzt möchte ich noch mal auf den Punkt eingehen, den Martina in ihrer Promotion behandelt hat und den sie deswegen auch im Gespräch in Folge 42 so ausführlich erzählt hat. Und zwar, geht es da um das Thema, warum Verhandeln emotional ist. Verhandlungen werden oft als rationaler Prozess gedacht, oder wir nehmen das zumindest an: Es geht um Zahlen, Fakten und Logik. Tatsächlich spielen Emotionen mit, denn Emotionen sind die Grundlage für Entscheidungen. Es geht also darum, wer wem vertraut und wer wem nachgibt. Ein wichtiges Konzept, ein wichtiger Fachbegriff dazu, ist die sogenannte Refraktärphase von Paul Ekman aus der Emotionsforschung. Er sagt im Grunde, dass es eine Übergangszeit gibt, eine Reaktionszeit auf eine starke Emotion. Während dieser starken Emotion ist eine rationale Neubewertung kurzzeitig blockiert. Und die Länge dieser Blockade der rationalen Neubewertung – das nennt man die Refraktärphase. Das heißt konkret: Wer gerade wütend oder verletzt ist, kann in diesem Moment kaum vernünftig handeln, egal wie gute Argumente kommen. Das bedeutet auch: Richtig gute Verhandler trainieren sich natürlich selbst darin, die Refraktärphase zu verkürzen, also nach einer starken Emotion möglichst schnell wieder zur rationalen Neubewertung zu kommen. Und daraus ergibt sich natürlich auch für die Verhandlungsführung eine Taktik: Zuerst muss die Emotion adressiert werden, erst danach kann es in der Sache weitergehen. Eine Pause ist deswegen auch keine Schwäche, sondern häufig der schnellste Weg zurück an den Tisch, um eben wieder ins Rationale zu kommen. Und eine Taktik aus Chris Voss’ Buch ist das sogenannte Labeling. Also eine Technik, bei der kurz benannt wird, was man beim Gegenüber wahrnimmt. Und das allein senkt oft schon die emotionale Temperatur. Kurzes Alltagsbeispiel: Ein Kollege platzt wütend ins Gehaltsgespräch, weil er sich seit Monaten übergangen fühlt. Wer jetzt sofort mit Zahlen kontert, verliert, denn die Wut blockiert gerade jede Rechnung. Wer stattdessen sagt: „Puh …“ „Das klingt, als hätte sich bei dir seit Monaten einiges aufgestaut“, öffnet wieder die Tür, öffnet wieder den Raum für das eigentliche Gespräch und für die rationale Neubewertung, statt sofort in Fakten zu gehen. Und hier schließt sich natürlich auch der Kreis zu Folge 41, zur Kompaktfolge zur GFK, zur gewaltfreien Kommunikation. Denn was beim Verhandeln Labeling heißt, ist im Kern nichts anderes als das Gefühlespiegeln aus der gewaltfreien Kommunikation. Wer also die vier Schritte aus der GFK schon geübt hat – Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis und Bitte –, bringt genau das Handwerkszeug mit, das man auch beim Verhandeln braucht, bevor man überhaupt auf die Sachebene einsteigt. Wer sich mit dem Thema Verhandeln beschäftigt, hat neben dem Thema FBI-Modell sicherlich auch schon mal vom Harvard-Konzept gehört. Das ist der zweite wichtige Ansatz im Bereich Verhandlungen, den man mal gehört haben sollte. Und zwar kommt das ursprünglich von Fisher und Ury aus dem Buch „Getting to Yes“ von 1981 aus dem Harvard Negotiation Project. Und das Harvard-Konzept besteht aus vier Grundprinzipien, die ich euch jeweils jetzt einmal kurz erklären möchte. Das erste Grundprinzip ist, Menschen und Probleme zu trennen. Ein Beispiel: Ein Lieferant liefert ständig zu spät. Im Gespräch, in der Verhandlung, sollte da nicht fallen: „Sie sind unzuverlässig“, sondern: „Die letzten drei Lieferungen kamen zu spät – wie lösen wir das strukturell?“ Die Person bleibt damit der Partner, das Problem wird zur gemeinsamen Aufgabe. Menschen und Probleme trennen. Zweites Grundprinzip: Interessen statt Positionen verhandeln. Das klassische Beispiel dafür hat Martina im Gespräch genannt, und zwar das Beispiel mit der Orange. Zwei Schwestern streiten sich um die letzte Orange in der Küche. Die Position der beiden ist gleich: „Ich will die Orange.“ Fragt man aber dann nach dem Interesse dahinter, zeigt sich: Die eine will nur den Saft, die andere nur die Schale zum Backen. Beide können vollständig bekommen, was sie wollen – aber nur, wenn man nach dem Warum fragt, statt nur die Position zu verhandeln. Deswegen zweites wichtiges Grundprinzip: Interessen statt Positionen verhandeln. Das dritte der vier Grundprinzipien ist, Optionen zu entwickeln, die für beide Seiten einen Gewinn bringen, bevor man sich festlegt. Ein Beispiel kann sein, vor einem ersten Angebot bewusst drei bis vier mögliche Lösungswege zu sammeln, statt sich sofort auf eine einzige Zahl zu versteifen. Also: Optionen entwickeln, die für beide Seiten einen Gewinn bringen, bevor man sich festlegt. Martina hat das in ihrem Interview „den Kuchen vergrößern“ genannt – dieses Prinzip. Jetzt könnt ihr es vielleicht besser einordnen. Und das vierte, letzte Prinzip ist: objektive Kriterien nutzen statt reiner Machtprobe. Also, ein Beispiel beim Gehalt: nicht sagen „weil ich das für angemessen halte“, sondern Marktgehälter, Branchenvergleiche oder interne Gehaltsbänder als gemeinsame Argumentationsbasis heranziehen. Objektive Kriterien nutzen statt reiner Machtprobe ist das vierte Prinzip. Ganz kurz zusammengefasst kann man das Harvard-Konzept auf den Satz „hart in der Sache, weich zu den Menschen“ zusammenfassen. Und auch diesen Satz habt ihr wahrscheinlich schon mal gehört, aber sich diesen auch als Grundprinzip für Verhandlungen vorzunehmen, das ist absolut sinnvoll. Und das ist auch der Grund, warum jede Verhandlung so enden sollte, dass man danach mit dem Verhandlungsgegenüber im Grunde noch ein Bier zusammen trinken könnte. Oder, wenn das vielleicht in der Lieferanten-Kunden-Beziehung merkwürdig wäre, es sollte zumindest möglich sein, im Fahrstuhl auf dem Weg nach unten entspannten Smalltalk zu machen. Es ist also wichtig, bis an die Grenze zu gehen, die eine Beziehung aushält, aber diese Grenze niemals zu überschreiten. Es ist wichtig, klar und fordernd zu sein in der Sache, ohne jemals die Person anzugreifen. Ein Beispielsatz, der beides ganz gut zusammenbringt und den man sich vielleicht auch einfach noch mal aufschreiben kann: Für eine Situation in der Verhandlung, in der man irgendwie die Richtung verliert oder merkt, es kocht etwas hoch und eine gewisse Hilflosigkeit kommt auf, könnte man einfach sagen: „Mir ist wichtig, dass wir eine faire Lösung finden. Und mir ist genauso wichtig, dass wir danach weiter gut zusammenarbeiten können.“ Das ist klar in der Forderung und weich im Ton. Der kleine Einschub, den ich nach dem Harvard-Konzept jetzt einfach noch machen möchte: Das Thema GFK, gewaltfreie Kommunikation, und Verhandeln, wie wir es hier behandeln, überschneiden sich beim Thema taktische Empathie wirklich, und GFK sprechen zu können, kann auch ein Skill sein, der am Verhandlungstisch total relevant ist. Für alle, die sich in der letzten Kompaktfolge gedacht haben: „Boah, das ist aber ein bisschen ein komisches Thema, das brauch ich doch gar nicht, wie soll ich das in der Wirtschaft verorten?“ – der kann das vielleicht auch einfach mit anderen Begriffen für sich interpretieren. Zum Beispiel ist das Labeling, das Voss in seinem Buch nennt, im Prinzip das Gefühlespiegeln in der GFK, also „das hört sich an, als ob …“ statt „Du bist …“. Das Thema Calibrated Questions aus Voss’ Buch ist im Prinzip die Bitte aus der GFK: „Wie sollen wir das lösen?“ verlagert die Verantwortung, statt zu fordern. Und Tactical Empathy, also der Kern von Voss’ Theorie, ist das empathische Zuhören der GFK: Verstehen, ohne zuzustimmen. Der Unterschied – und das ist auch wichtig zu betonen – bei der GFK geht es um die Verbindung, die ist das Wichtigste. Die FBI-Methode dagegen nutzt die Verbindung strategisch, um ein Ergebnis zu erzielen. Beides schließt sich nicht aus, es verstärkt sich. Aber der Hintergedanke ist natürlich ein anderer. Im Gespräch mit Martina war ein weiteres Thema sehr wichtig, und zwar das Thema Verhandeln für Frauen. Beim Thema Verhandeln für Frauen und den Besonderheiten für Frauen am Verhandlungstisch will ich euch erst mal kurz die Zahlen und die Studienlage präsentieren. Lange galt die Überzeugung „Women Don’t Ask“ – das ist auch der Titel eines Buches von 2003 von Linda Babcock und Sara Laschever, die überzeugt waren und nachgewiesen haben, dass Frauen seltener die Initiative ergreifen, eine Verhandlung überhaupt zu starten. Aber neuere Forschung, zum Beispiel von Artz, Goodall und Oswald aus dem Jahr 2018, korrigiert das: Frauen fragen inzwischen etwa genauso häufig nach einer Gehaltserhöhung wie Männer, bekommen sie aber seltener. Und das finde ich total spannend, weil es ja leicht ist zu sagen, ihr müsst einfach mehr fragen, ihr müsst euch mehr trauen – aber das verschiebt die Debatte. Es ist also weniger eine Frage des Trauens, sondern eine Frage der Reaktion auf dieselbe Frage. Frauen bekommen also seltener recht, bekommen seltener die Gehaltserhöhung. Und da kommen dann die unbewussten Vorurteile ins Spiel, die ihr aus der Kompaktfolge 17, „Unbewusste Vorurteile – wie das Gehirn uns täuscht und was das in der Arbeitswelt bewirkt“, vielleicht schon kennt. Wer tiefer einsteigen will, findet dort die Grundlagen zu den Biases, zu den unbewussten Vorurteilen ganz generell. Den Likeability Bias kennt ihr aus der Heidi-und-Howard-Studie. Die Forscher Frank Flynn und Cameron Anderson von der Columbia University haben 2003 einen sehr bekannten Business Case aufgesetzt, und zwar einen identischen Case mit unterschiedlichen Namen. Die eine Hälfte der Studierenden bekommt den Namen Heidi, die andere Hälfte Howard. Das Ergebnis: Auf der Kompetenzbewertungsskala schneiden beide gleich ab, wenn die Studierenden gefragt werden, die beiden zu bewerten. Heidi gilt dabei aber als unsympathisch und egoistisch, während Howard als Führungskraft gilt, mit der man gerne arbeitet. Der konkrete Bias – obwohl die beiden natürlich genau das Gleiche gemacht haben, der Case ist gleich – heißt Likeability Bias oder Success Likeability Penalty, also eine Strafe für Erfolg. Erfolg und Sympathie schließen sich bei Frauen in der Wahrnehmung häufiger aus als bei Männern. Erfolgreiche Frauen können in der Wahrnehmung nicht gleichzeitig kompetent und sympathisch sein. Erfolgreiche Männer schon. Dieser Effekt hat auch noch den Namen Backlash-Effekt. Denn als Folge aus diesem unbewussten Vorurteil, aus dem Likeability Bias, ist es leider so, dass Verhandlerinnen, die besonders – ich mag das englische Wort hier – assertive sind, also bestimmt auftreten, häufiger negativ bewertet werden als Verhandler, die die gleiche Assertiveness an den Tag legen. Das ist der sogenannte Backlash-Effekt. Es gibt aber eine wichtige Ausnahme, die auch schon wieder aufzeigt, wie man das Ganze lösen kann. Und zwar: Wenn eine Frau erkennbar im Auftrag anderer verhandelt, auch Advocacy Framing genannt, dann sinkt der Backlash deutlich. Es ist also quasi okay, wenn eine Frau bestimmt auftritt, wenn sie für andere etwas fordert. Es wird nur stark negativ konnotiert und gesehen, wenn sie das für sich selbst tut. Ja, da kann man sich jetzt hinstellen und sagen: Ist ja irgendwie blöd, ist total ungerecht, ich verhandle nicht. Aber – und das hat Martina in der Folge auch noch mal ganz klar und deutlich gemacht – nein, das sollte nicht das Resultat sein. Die Welt ist zwar vielleicht ungerecht, aber aus dieser Wahrnehmung, besonders wenn man sie kennt, lassen sich konkrete Tricks ableiten, wie man das zum eigenen Vorteil nutzen kann. Wichtig aber, und mein Appell hier: Ihr müsst sie kennen. Ihr solltet nicht mit der Annahme reingehen, dass ihr euch genauso verhalten könnt, mit genau den gleichen Begrifflichkeiten und Formulierungen wie ein Mann am Verhandlungstisch, und das gleiche Ergebnis erwarten. Das wird nicht passieren. Aber es können andere positive Dinge entstehen. Zum Beispiel das Thema Unterschätztwerden: Wer unterschätzt wird – und das ist bei Frauen ja so, weil sie als weniger kompetent wahrgenommen werden – wird seltener als Bedrohung wahrgenommen. Das öffnet den Raum für Informationen, die sonst verschlossen bleiben. Denn da kann man auch noch die dritte, vierte, fünfte Frage stellen oder ganz freundlich irgendetwas verifizieren und dabei dem Gegenüber die ein oder andere Information entlocken, die dann wieder, zum Beispiel beim Thema „den Kuchen größer werden lassen“, eingesetzt werden kann. Ganz konkret nutzt man damit also das Thema Fragen statt Forderungen – die sogenannten Calibrated Questions. Sie wirken kollaborativ, nicht konfrontativ, und das senkt den Backlash-Effekt. „Wie würden Sie das lösen?“, zum Beispiel, klingt nach Zusammenarbeit, steuert aber genauso zielgerichtet wie eine Forderung. Und auch das Thema Advocacy Framing kann man bewusst nutzen: Verhandeln für das Team, für das Projekt oder die Familie senkt den Widerstand gegen die Assertiveness. Konkret heißt das zum Beispiel: Der Satz „Ich will mehr Gehalt“ trifft auf viel, viel härteren Widerstand als zum Beispiel „Für die Verantwortung, die mein Team gerade trägt, brauchen wir eine andere Einstufung“. Die Forderung ist gleich, die Wirkung ist eine andere. Weiter kann es helfen, objektive Kriterien vorab zu benennen. Das ist ja auch im Harvard-Konzept ein zentraler Baustein: Zahlen und Marktvergleiche sind weniger angreifbar als die reine Selbsteinschätzung. Das nimmt dem Bias schon Angriffsfläche. Und: Verbündete gezielt einbeziehen. Ein Sponsor oder eine Fürsprecherin im Raum kann den Likeability Bias abfedern, weil die Bewertung nicht mehr von der Person allein abhängt. Jetzt möchte ich, bevor wir Richtung Ende der Folge kommen und noch ein Buch vorstellen, noch mal ein paar Praxistipps mitgeben. Und zwar haben wir in der Folge mit Martina vom Konzept BATNA gehört. BATNA ist eine Abkürzung für Best Alternative to a Negotiated Agreement, ursprünglich von Fisher & Ury. Es ist also die beste Alternative, die ich habe, falls diese Verhandlung scheitert. Kenne ich meine Alternative nicht, verhandle ich eher aus einer Position der Angst heraus. Kenne ich sie, verhandle ich aus einer Position der Stärke – und für mich total wichtig – auch der Klarheit, weil ich weiß, ab welchem Punkt ich getrost gehen kann. Und das ist deswegen ein ganz wichtiger Praxistipp: Macht euch eure Alternative vor jedem wichtigen Gespräch klar, auch vor Gesprächen, die vielleicht gar nicht so richtig wie eine Verhandlung aussehen. Es ist also wichtig, die eigene Alternative zu kennen, bevor man in eine Verhandlung einsteigt. Diese Klarheit macht euch dann am Tisch auch viel souveräner. Der zweite Praxistipp fürs Verhandeln: Plant genug Vorbereitungszeit ein. Die drei Schritte in der Vorbereitung kommen im Interview mit Martina ganz wunderbar raus. Wichtig: Es geht hier nicht um spontane Genialität, gerade auch nicht in wichtigen Verhandlungen, sondern um den Vorlauf. Also: Wer erst am Morgen anfängt, über das Gespräch nachzudenken, hat schon einen strukturellen Nachteil. Denn mit Vorbereitung können wir herausfinden, welche Argumente funktionieren können, können herausfinden, wie wir den Verhandlungsgegenstand überhaupt noch größer machen können, Möglichkeiten, die objektiven Kriterien zu recherchieren – alles Themen, die uns in der Verhandlung extrem helfen werden. Dritter Praxistipp: einen Satz vorbereiten, der statt einer Forderung eine Frage ist, den ihr dann in all den Momenten nutzen könnt, in denen ihr ein bisschen unsicher seid oder mal einen kleinen Türöffner braucht. Das könnte zum Beispiel sein: „Wie können wir das gemeinsam lösen?“ Und übt das Labeling, also das Paraphrasieren dessen, was ihr wahrnehmt, einmal pro Woche ganz bewusst. Letzter Praxistipp: Notiert euch vor jedem Konfliktgespräch – bewusst nicht nur vor jeder Verhandlung –, was eigentlich euer Anliegen in der Sache ist und was ihr für die Beziehung danach wollt. Das ist also im Prinzip euer Maximalziel. Macht euch das vorher klar. Am Ende jeder Kompaktfolge kommt eine Buchvorstellung. Und diesmal kann ich natürlich kein anderes Buch vorstellen als den Klassiker des Verhandelns, den Martina uns auch schon empfohlen hat, und zwar „Kompromisslos verhandeln“ – Never Split the Difference – von Chris Voss. In diesem Buch gibt es neun Prinzipien für jede Art von Verhandlung. Chris Voss’ Kernbotschaft haben wir heute hier auch schon ein bisschen kennengelernt: Verhandeln ist emotional und informationsgetrieben, nicht rein logisch. Und inhaltlich streift es dabei Themen wie Tactical Empathy, Mirroring, Labeling, Calibrated Questions und auch das Ackermann-Modell, das wir uns in der nächsten Folge noch genauer angucken werden. Hier als groben Rahmen. In der nächsten Folge schauen wir uns diese einzelnen Beispiele im Detail noch mal ein bisschen genauer an, ergänzt um Gary Noesners Perspektive aus der Praxis der Geiselverhandlung. Mein Fazit ist: Das ist kein trockenes Fachbuch, sondern waschechte Fallgeschichten – gut lesbar und vor allen Dingen direkt anwendbar. Und ein echter Skill fürs Leben, wenn ihr mich fragt. Verhandeln beginnt nicht am Tisch, es beginnt im Kopf – bei der Frage, ob ich die Emotionen im Raum verstehe, bevor ich über die Zahlen spreche. Nächstes Mal, in Folge 44, gibt’s dann das konkrete Handwerkszeug: Ankern, Forderungen bündeln, Reaktionen auf Druck und Ultimaten – und wie man verhindert, sich in eine Ecke drängen zu lassen. Bis dahin: Schreibt mir gerne eure eigenen Verhandlungsgeschichten oder weitere Themenwünsche für diese Folge an elisabeth@workliferebels.de. Und wenn euch diese Folge weitergeholfen hat, schickt sie gerne an zwei Freundinnen oder Freunde, die aktuell selbst vor einer Verhandlung stehen – ob Gehalt, Hauskauf oder ein Familienthema –, und nutzt die Affiliate-Links, wenn ihr die Buchempfehlungen kauft. Das hilft mir. Bis zum nächsten Mal, besonders auch in Teil 2 dieser Kompaktfolge – eure Elisabeth.